自行车模型：世界级企业的运营
[引用 2007-04-06 14:57:48]
世界级企业的运营水平中，七大系统①其实是按两大部分划分的。
第一部分是运营方式，包括六大系统：（1）领导力（2）战略规划（3）顾客和市场（4）信息与分析（5）人力资源（6）流程管理。这六大系统内容集中在公司的具体做法和制度结构上，这些指标反映了经营企业的系统方法。
第二部分是运营成果，即运营业绩系统。这部分指标提醒我们，商业运营的目的是要好的业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还包括股东回报与员工满意。
MOTOROLA的COO，执行副总裁Fred Tucker，给全体MOTOROLA人写了一封信，在信中，他迫切地希望给每一个MOTOROLA人，把这一标杆当成对自己的“提醒”，提醒自己对MOTOROLA卓越业绩的承诺（“I urged you to use this guide as a constant reminder of Motorola’s commitment to performance excellence.”）。
在MOTOROLA，这一套标杆体系被形象地比喻成自行车：
&O1548; 顾客/市场是前轮。
&O1548; 领导力、战略规划是车把，代表着为企业确定方向。
&O1548; 人力资源是后轮，代表着为企业提供前进的动力。
&O1548; 信息与分析是车架，将前轮和后轮连在一起。
在自行车向着目标前行的过程中，对行为的管理就是流程管理。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果，以及诸如顾客满意和重复经营或市场分额等外部结果（经营成果）。
自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的观点来说，了解顾客需要和需求是投入，在此基础上，公司决定总体战略，并通过领导力确定公司方向，界定使命、价值准则、产品和/或服务，确定业绩的衡量指标并且确定改进目标。一旦制定了措施和计划，公司为其人员（人力资源）、顾客（顾客满意度和关系）及主要工作过程（流程管理）设计制度和过程。
流程管理之所以重要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能，如人力资源、战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工都以“那是（不是）我的工作”为由来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。
流程管理的目的，就是针对这种弊病提出的，目的在于使企业所有的行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，而不是部门（职能）利益，这样流程运行效率更高或更为有效，能够为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”。
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[注释] ①七大系统，领导力系统、战略规划系统、顾客和市场系统、信息与分析系统、人力资源系统、流程管理系统和运营业绩系统。
1999年MOTOROLA确定的流程优化项目包括四个方面：
&O1548; 战略规划和发展
&O1548; 市场/产品系列规划
&O1548; 供应链
&O1548; 综合产品和交货支持
IBM关注的流程主要集中在三个方面：
第一，对市场与顾客的理解与管理，其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定的顾客价值的评估，消费趋势的监测。
第二，供应链管理与定单管理。对于制造系统，其流程是计划—转化—推出—管理；对于服务型企业，其流程是计划—开发—推出—保证。
第三，设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是IT化，ERP系统就是目前流程管理中最重要的成果之一，IBM就已经将流程管理部门与IT部门合二为一。
运营业绩系统是最重要的一部分。业绩系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标整合为一体，以实现以顾客为中心的运营系统的一种工具。通过调整奖励与表彰制度，确保公司的全体员工能够公平地分享企业增长的成果，同时也使企业能够招聘和保留最好的员工以保持在市场中的竞争力，这样才能支撑企业的持续发展。
第一部分是运营方式，包括六大系统：（1）领导力（2）战略规划（3）顾客和市场（4）信息与分析（5）人力资源（6）流程管理。这六大系统内容集中在公司的具体做法和制度结构上，这些指标反映了经营企业的系统方法。
第二部分是运营成果，即运营业绩系统。这部分指标提醒我们，商业运营的目的是要好的业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还包括股东回报与员工满意。
MOTOROLA的COO，执行副总裁Fred Tucker，给全体MOTOROLA人写了一封信，在信中，他迫切地希望给每一个MOTOROLA人，把这一标杆当成对自己的“提醒”，提醒自己对MOTOROLA卓越业绩的承诺（“I urged you to use this guide as a constant reminder of Motorola’s commitment to performance excellence.”）。
在MOTOROLA，这一套标杆体系被形象地比喻成自行车：
&O1548; 顾客/市场是前轮。
&O1548; 领导力、战略规划是车把，代表着为企业确定方向。
&O1548; 人力资源是后轮，代表着为企业提供前进的动力。
&O1548; 信息与分析是车架，将前轮和后轮连在一起。
在自行车向着目标前行的过程中，对行为的管理就是流程管理。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果，以及诸如顾客满意和重复经营或市场分额等外部结果（经营成果）。
自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的观点来说，了解顾客需要和需求是投入，在此基础上，公司决定总体战略，并通过领导力确定公司方向，界定使命、价值准则、产品和/或服务，确定业绩的衡量指标并且确定改进目标。一旦制定了措施和计划，公司为其人员（人力资源）、顾客（顾客满意度和关系）及主要工作过程（流程管理）设计制度和过程。
流程管理之所以重要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能，如人力资源、战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工都以“那是（不是）我的工作”为由来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。
流程管理的目的，就是针对这种弊病提出的，目的在于使企业所有的行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，而不是部门（职能）利益，这样流程运行效率更高或更为有效，能够为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”。
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[注释] ①七大系统，领导力系统、战略规划系统、顾客和市场系统、信息与分析系统、人力资源系统、流程管理系统和运营业绩系统。
1999年MOTOROLA确定的流程优化项目包括四个方面：
&O1548; 战略规划和发展
&O1548; 市场/产品系列规划
&O1548; 供应链
&O1548; 综合产品和交货支持
IBM关注的流程主要集中在三个方面：
第一，对市场与顾客的理解与管理，其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定的顾客价值的评估，消费趋势的监测。
第二，供应链管理与定单管理。对于制造系统，其流程是计划—转化—推出—管理；对于服务型企业，其流程是计划—开发—推出—保证。
第三，设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是IT化，ERP系统就是目前流程管理中最重要的成果之一，IBM就已经将流程管理部门与IT部门合二为一。
运营业绩系统是最重要的一部分。业绩系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标整合为一体，以实现以顾客为中心的运营系统的一种工具。通过调整奖励与表彰制度，确保公司的全体员工能够公平地分享企业增长的成果，同时也使企业能够招聘和保留最好的员工以保持在市场中的竞争力，这样才能支撑企业的持续发展。
标签: 创业 
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